szkolenia.ketrzyn.pl

Outsourcing (z ang. outside-resource-using) oznacza wydzielenie przez firmę części realizowanych dotychczas zadań i powierzenie ich podmiotowi zewnętrznemu. U podstaw tej metody zarządzania leży przekonanie, że skuteczniejsze jest powierzenie niektórych czynności specjalistom i skoncentrowanie się na działalności podstawowej. „W dobie outsourcingu każdy robi to, co potrafi najlepiej. Korzyści -odnoszą wszyscy”. Korzyści owe opierają się na dwóch zasadniczych zaletach outsourcingu. Są nimi: redukcja kosztów oraz poprawa jakości realizacji zadań.
Redukcja kosztów wynika z faktu, że firma zewnętrzna może zoptymalizować swoje koszty z uwagi na ekonomię skali.

Może bowiem np. wykorzystać to samo oprogramowanie, tę samą wiedzę specjalistów i ich skumulowane doświadczenie do świadczenia usług wielu klientom. Zleceniodawca z kolei pozbywa się konieczności utrzymywania etatów, które nie zawsze może w pełni wykorzystać. Dążenie do zminimalizowania kosztów działalności leży w interesie zleceniobiorcy, działającego przecież na konkurencyjnym rynku firm oferujących podobne usługi – a zatem zmuszonego do rywalizacji o klienta. Oszczędności wymusza więc sam mechanizm rynkowy, którego brak w wariancie tradycyjnym, w którym zadania realizowane są w ramach organizacji macierzystej.

Bywa też, że w ramach umowy o świadczenie usług outsourcingowych klient przekazuje w rozliczeniu sprzęt (np. komputery), który dotychczas wykorzystywał. Może również wynająć swoich specjalistów firmie outsourcingowej. Pozwala to dodatkowo zmniejszyć koszty. Druga grupa czynników stanowiących o korzyściach współpracy z firmą zewnętrzną wiąże się z przewagą jakościową tego rozwiązania. Firma specjalizująca się w danej usłudze dysponuje specjalistami o bardziej wszechstronnym doświadczeniu. Ma także zazwyczaj dostęp do wysokiej klasy technologii, z kolei dla przedsiębiorstwa macierzystego konieczność inwestowania w zakup nowego sprzętu, oprogramowania a także w szkolenia i rozwój kompetencji własnych specjalistów - jest w dłuższym okresie o wiele mniej opłacalne.

Atrakcyjność tego rozwiązania wiąże się ponadto z globalizacją gospodarki. Możliwość błyskawicznej wymiany informacji, pozyskiwanie najlepszych – w skali globalnej – wykonawców, a także rosnące wymagania konkurencyjne – powodują zwiększone zapotrzebowanie na zewnętrzne wsparcie. Nic zatem dziwnego, ze outsourcing jako metoda zarządzania przeżywa od kilku lat prawdziwy rozkwit. Firmy zlecają na zewnątrz coraz więcej procesów biznesowych jednocześnie.

Źródło: www.fortune.com/fortune/services/sections/fortune/corp.html

Do najczęściej zlecanych na zewnątrz zadań należą: obsługa informatyczna przedsiębiorstw (od hardware’u, po usługi szkoleniowe w tej dziedzinie), obsługa klienta (CRM, Call Center i in.), prowadzenie ewidencji personalnej i naliczanie wynagrodzeń, zarządzanie obiegiem dokumentów, Internet, rozwiązania e-biznesowe i in. (www.hays.pl/out_outsourcing.asp#1).

Stosowanie outsourcingu wiąże się jednak również z określonymi niebezpieczeństwami. Należą do nich:

• ryzyko wyboru niewłaściwego partnera zewnętrznego – tj. firmy, która nie dysponuje wystarczającymi możliwościami technicznymi i kompetencjami. Jest to tym bardziej istotne, że usługi tego typu świadczone są w długim okresie i wzajemne zaufanie stanowi podstawę współdziałania.
  
• niewłaściwy wybór procesów zlecanych na zewnątrz wynikający z błędów w konstruowaniu strategii rozwoju przedsiębiorstwa
  
• możliwość utraty kontroli nad wydzieloną funkcją
  
• wysokie koszty usługi, zwłaszcza w początkowym okresie współpracy.
  
• opór ze strony załogi związany z zwolnieniami własnych pracowników. Ten aspekt przechodzenia na outsourcing bywa eliminowany poprzez zobowiązanie się usługodawcy do stałego lub okresowego zatrudnienia pracowników klienta.

Outsourcing płac

Jedną z najlepiej rozwiniętych gałęzi outsourcingu jest zlecenie na zewnątrz szeroko pojętej funkcji personalnej przedsiębiorstwa. Obecnie zleca się z powodzeniem wszystkie procesy personalne – rekrutację, szkolenia, budowanie systemu wynagrodzeń i naliczanie płac, outplacement oraz bieżącą administrację kadrową.
W ciągu kilkunastu lat w praktyce amerykańskiej ustaliły się 4 modele współpracy z zewnętrzna firmą w tej dziedzinie:

• całkowity outsourcing funkcji personalnej – gdy firma zleca na zewnątrz wszystkie zadania związane z obsługą kadrową
  
• częściowy outsourcing – jak pokazują doświadczenia firm – najbardziej opłacalny. Zaleca się bowiem pozostawienie niektórych zadań, które wiążą się ze specyfiką tego, a nie innego pracodawcy.
  
• outsourcing personelu służb pracowniczych – polega na „wypożyczeniu” specjalistów ds. kadrowych klientowi w ramach leasingu pracowniczego. Realizują oni swe zadania na terenie firmy klienta
  
• zlecenie wybranych zadań związanych z zastosowanie technologii informatycznej

Jak podaje The Outsourcing Institute, organizacja zajmująca się badaniami i promocją tej metody zarządzania, wśród wszystkich podfunkcji personalnych zlecanych na zewnątrz przeważa obsługa wynagrodzeń i świadczeń pracowniczych. Dominują tu takie światowe koncerny, jak: Paychex, ADP, TALX, Exult, Fidelity Employer Services czy Hewitt Associates. Znaczenie outsourcingu płac ilustrują wyniki badania przeprowadzonego w sektorze firm średniej wielkości w USA.

Źródło: www.outsourcinginstitute.com/mmr/hr_leads_market.asp

Strategię firm amerykańskich w tym zakresie definiuje zalecenie, by „zlecać wszystko oprócz tego, co wyróżnia firmę jako pracodawcę”.

Jak się okazuje prym wiedzie zlecanie zewnętrznym ekspertom prowadzenia spraw płacowych. Również polski rynek zdaje się doceniać zalety tej formy działania. „Firmy o nowoczesnych, rozproszonych, dynamicznych systemach zarządzania są naturalnymi klientami dla outsourcingu płac. To duże przedsiębiorstwa prywatne, spółki giełdowe, z udziałem kapitału zagranicznego czy wręcz filie zachodnich koncernów” ocenia prezes firmy Hogart Payroll Processing.

Pamiętać należy że usługi z zakresu outsourcingu wynagrodzeń mogą być różnie rozumiane. Mary F. Cook wymienia 3 odrębne dziedziny w których celowe może się okazać skorzystanie z pomocy firmy zewnętrznej. Są to:

• tworzenie wynagrodzeń kady managerskiej
  
• naliczanie wynagrodzeń
  
• budowa systemu wynagradzania

Wydzielenie czynności związanych z wynagrodzeniami menedżerów jest uzasadnione coraz bardziej rozbudowanymi
i specyficznymi formami opłacania tej grupy zawodowej. Innym ważnym powodem, dla którego szczególnie firmy amerykańskie decydują się na outsourcing płac kadry kierowniczej, jest konieczność zachowania przejrzystości zasad wynagradzania. „Konieczność wykazania zależności wynagrodzenia kadry kierowniczej od wyników działalności przedsiębiorstwa jest ważnym argumentem w przekonywaniu decydentów o zasadności wydzielenia tej funkcji
i powierzenia jej realizacji specjalistom z zewnątrz” (Cook, s. 188). Wyzwaniem dla firm tworzących
i administrujących tymi systemami jest ponadto budowanie złożonych pakietów bodźców, zarówno krótko-, jak
i długoterminowych. Stanowić one powinny atrakcyjne
i podążające z duchem czasu oferty w dziedzinie świadczeń dodatkowych dla kierownictwa.

Również naliczanie wynagrodzeń dotyczy coraz większej liczby firm i stało się za Oceanem gigantycznym „przemysłem”. Jak podaje cytowana już autorka, największa firma w tym sektorze, ADP Employer Services Group w ciągu jednego roku przetwarza 22 miliony czeków z wypłatami, odprowadzając w imieniu swych klientów do Urzędu Skarbowego 150 mld dolarów rocznie (Mary F. Cook, s. 191)! Najczęściej klientami firm naliczających wynagrodzenia są w USA średnie firmy, zatrudniające do 1000 osób.

Jednym z argumentów przemawiających za tą formą organizacji pracy jest redukcja kosztów, o której wspominaliśmy powyżej. Potwierdzają to wyniki badania kosztów naliczania wynagrodzeń przeprowadzonego w Stanach Zjednoczonych na zlecenie ADP. Koszt wystawienia 1 czeku z wynagrodzeniem to średnio 5,9 dolara. Z badań tych wynika, że struktura kosztów naliczania wynagrodzeń własnymi siłami przedsiębiorstwa przedstawia się następująco:

Źródło: Cook, s. 193

Przejęcie przez firmę outsourcingową podfunkcji naliczania wynagrodzeń pozwala na oszczędności zarówno w zakresie kosztów robocizny, jak i technologii. Okazuje się, że zastosowanie outsourcingu rachuby płac pozwala oszczędzić przeciętnie 43% kosztów naliczania wynagrodzeń!. Co więcej, często w amerykańskiej praktyce umowy outsourcingowe obejmują także zbycie na rzecz zleceniobiorcy sprzętu macierzystej firmy, a nawet przewidują wynajęcie przestrzeni biurowej klienta. Zresztą strona finansowa nie jest jedynym argumentem. Często wymienia się dodatkowe korzyści związaną z lepszym zabezpieczeniem tajności danych oraz większym obiektywizmem specjalistów zewnętrznych. Nie jest to bez znaczenia zwłaszcza w przypadku tak drażliwej materii jaką są wynagrodzenia. Zewnętrzna firma ma już na wstępie przewagę w tym punkcie jako będąca „poza ewentualnymi pracowniczymi zatargami na terenie zakładu dotyczącymi wynagrodzeń. Może także zaoferować lepsze rozwiązania technologiczne zabezpieczające poufność danych” (Lewis 1991, s.217).

Tworzenie systemu wynagrodzeń to innego rodzaju usługa związana z organizacją podfunkcji wynagradzania w firmie. Może oznaczać zlecenie budowy od podstaw nowego systemu wynagradzania lub tylko jego korektę. Budowanie systemu wynagrodzeń uzasadnione jest w przypadku radykalnych zmian organizacyjnych lub konieczności dostosowania wewnętrznych narzędzi zarządzania do nowych wyzwań rynkowych. Często też powodem mogą być takie czynniki, jak przekształcenia własnościowe lub negocjacje zbiorowe z załogą. Korektę systemu zleca się, gdy zachodzi potrzeba zmian w sposobie dysponowania środkami na wynagrodzenia z punktu widzenia motywacyjnego, gdy przewiduje się zmiany relacji płac w firmie lub dąży się do dostosowaniu stawek wynagrodzeń do sytuacji na rynku. Celem tych działań jest bardziej efektywny system płac.

Oprócz powyższych działań warto rozważyć powierzenie firmie zewnętrznej administrowanie systemem wynagrodzeń, a także bieżące monitorowanie skutków działania systemu.
W ramach takiego zlecenia realizuje się następujące czynności:

• ustalanie częstości i wielkość podwyżek dostosowawczych
  
• projektowanie i realizowanie przeszeregowań inflacyjnych i motywacyjnych
  
• nadzór nad dokumentacją płacową i okresowe raportowanie
  
• projektowanie i realizacja ścieżek awansu
  
• monitorowanie budżetu wynagrodzeń

Outsourcing świadczeń pracowniczych

Drugą obok wydzielenia obsługi systemu wynagrodzeń podfunkcją personalną powierzaną firmom zewnętrznym jest obsługa świadczeń pracowniczych. Analizując rozwój outsourcingu świadczeń pracowniczych, trzeba wspomnieć o ogromnej roli jaką świadczenia odgrywają w gospodarkach krajów rozwiniętych. W USA stanowią one swego rodzaju przeciwwagę dla agresywnego modelu wynagradzania, łagodząc częściowo jego skutki. Rozrastają się przy tym w wielkie systemy, których finansowanie i obsługa staje się coraz większym wyzwaniem. Przyjętym „standardem” w firmach są dodatkowe plany emerytalne (w USA są to plany oparte na rozdziale 401(k) Kodeksu skarbowego), a także różne formy ubezpieczeń na życie, tanie kredyty czy dodatkowa opieka medyczna finansowana przez przedsiębiorstwo. Nie dotyczą one jedynie menedżerów (dla których oferta dodatkowych uposażeń jest najbogatsza), ale z zasady są oferowane wszystkim pracownikom. Nic więc dziwnego, że skrupulatny rachunek ekonomiczny kosztów administrowania takimi systemami świadczeń okazuje się koniecznością.
Argumenty za wydzieleniem obsługi świadczeń są w gruncie rzeczy identyczne z tymi, które przemawiają na rzecz outsourcingu rachuby płac, a więc lepszy dostęp do technologii i wiedzy, optymalizacja pracy biurowej. Podkreślić należy także znaczenie profesjonalizmu obsługi prawnej. „Straty wynikające z niewłaściwej obsługi świadczeń są ogromne, ponieważ pracownicy muszą samodzielnie zapoznawać się z zasadami funkcjonowania odpowiedniego planu, a przecież wystarczy jeden telefon, aby rozwiązać problem i pozwolić pracownikowi powrócić do swoich zadań” (Cook, s.205). Firma zewnętrzna gwarantuje nie tylko lepszą usługę, ale też dzieli ryzyko związane z ewentualnymi błędami.

Decyzję o wydzieleniu tej funkcji poprzedzać powinien audyt kosztów obsługi świadczeń w przedsiębiorstwie. Powinien on zmierzać przede wszystkim do zlokalizowaniu źródeł kosztów ukrytych, zwłaszcza tych związanych z nietypowymi sytuacjami, jak np. procesy przed sądem pracy. Powierzając te zadania specjalistom firma pozbywa się znacznej części owych kosztów i ryzyka z nimi związanego. Co ciekawe, firmy outsourcingowe w USA oferują pełny komfort obsługi, dysponują bowiem tzw. systemami komunikacji głosowej pozwalającymi zdalnie porozumiewać z pracownikami, wykorzystują też najnowsze rozwiązania internetowe.

Etapy zlecenia outsourcingu

Prawidłowo przeprowadzone wydzielenie obsługi systemu wynagrodzeń powinna przebiegać w następujących etapach:

1.Określenie celów organizacyjnych. Pozwala ono na zdefiniowanie strategii i kierunków dalszego rozwoju firmy, w tym m.in. na wytypowanie tych procesów, które powinny pozostać w centrum zainteresowania firmy, oraz tych które z powodzeniem mogą zostać zlecone innym
2.Analiza kosztów i korzyści - najważniejszy krok przed pojęciem decyzji w tej sprawie. Pamiętajmy, że korzyści czysto finansowe z outsourcingu przychodzą z pewnym opóźnieniem. W pierwszym okresie zlecenie to trakować należy jako inwestycję. Dopiero po mniej więcej roku współpracy należy spodziewać się oszczędności. Ilustruje to poniższe porównanie kosztów obsługi świadczeń pracowniczych w firmie macierzystej i zewnętrznej, przy zatrudnieniu 5 tys. osób.

(kliknij obrazek aby powiększyć)

(kliknij obrazek aby powiększyć)


3.Typowanie usługodawcy i opracowanie zapytań ofertowych – jest jednym z najtrudniejszych etapów z uwagi na stopień skomplikowania samej usługi. Należy wziąć pod uwagę wiele czynników, a przede wszystkim: referencje firmy outsourcingowej i zatrudnionych w niej specjalistów, możliwości technologiczne, tryb raportowania i podział ryzyka i oczywiście koszt obsługi.
4.Wybór firmy outsourcingowej z uwzględnieniem oferty cenowej. Ze względu na długoletni charakter umów oraz głębokie związki z firmą outsourcingową należy wziąć pod uwagę wszystkie składniki kosztów – zarówno jednorazowe jak i stałe, a także koszty uzależnione od liczby pracowników i niezależne od wielkości firmy. Dopiero ich suma stanowi o cenowej atrakcyjności danej oferty.

Podsumowując stwierdzić trzeba, że - w ślad za trendami w Europie Zachodniej i w USA, również w Polsce nieuchronny jest rozwój outsourcingu jako powszechnej metody realizowania celów biznesowych. Ponadto szczególny charakter outsourcingu, preferującego długotrwałe i oparte na wspólnych celach związki między klientem a usługodawcą, stanowi nowe oblicze współczesnego biznesu.


Bibliografia

1.Mary F. Cook Outsourcing funkcji personalej, Kraków 2003
2.David R. Lewis Payroll Management, Cambrigde 1991
3.www.hays.pl/out_outsourcing.asp#1
4.www.outsourcinginstitute.com/mmr/hr_leads_market.asp
5.www.fortune.com/fortune/services/sections/fortune/corp.html
6.www.outsourcing.com/content.asp?page=01v/articles/intelligence/oi_top_ten_survey.html
7.„Szybko rosnący rynek” , wywiad z Przemysławem Budzbonem, Teleinfo nr 29-33/2000, 17 lipca 2000 r.

Sedlak & Sedlak Personnel Consulting
Błażej Krężołek