szkolenia.ketrzyn.pl

Jest to zbiór narzędzi, które pozwalają przełożonemu:
· określić potencjał indywidualny pracowników i zróżnicować następnie style zarządzania
· dokonać analizy pracy (stanowisk pracy)
· zaplanować i kierować zmianami w strukturze zasobów ludzkich w perspektywie zmian zachodzących w firmie i jej otoczeniu.
Planowanie polityki personalnej odpowiada zarówno na potrzeby instytucji jak i osób w niej zatrudnionych poprzez takie indywidualne ustalanie celu rozwoju, które bierze pod uwagę motywację pracowników jak i strategię działania firmy. W praktyce realizując program planowania polityki personalnej proponujemy diagnozę aktualnej sytuacji przedsiębiorstwa kładąc nacisk na opisanie potencjału pracowników i ich kompetencji.
Pod pojęciem potencjału pracownika rozumiemy jego “zdolności, możliwości i predyspozycje”, które zazwyczaj tylko częściowo są określone i opisane przez tradycyjne metody doboru i ewaluacji kadr, np. testy psychologiczne, metody ocen pracowniczych itp.
Zdefiniowany potencjał pracownika rozpatrywany jest z punktu widzenia jednostki i organizacji:
· dla jednostki oznacza on możliwość maksymalnie obiektywnego wyznaczenia planowanych działań ze zwróceniem uwagi na możliwości i słabości pracownika;
· dla organizacji jest to wartość, która umiejętnie wykorzystana pozwala rozwinąć i realizować zadania, które firma stawia swoim aktualnym i przyszłym pracownikom, a w praktyce daje możliwość wprowadzenia polityki zarządzania karierą w przedsiębiorstwie.
Elementem budującym potencjał pracownika są jego kompetencje, które w aspekcie bilansu kompetencji rozumiane są jako już posiadane ”umiejętności, wiedza, zdolności i chęć do działania”. Nie są to przede wszystkim zdobyte dyplomy i uprawnienia, lecz konkretne i skuteczne metody, które będą użyteczne w wykonywanej pracy.
Bilans kompetencji jest więc metodą, która pozwala ocenić czy kompetencje potrzebne firmie są tymi, które już posiadają jej pracownicy.
Podejmując działania związane z bilansem kompetencji musimy odpowiedzieć sobie na kilka pytań:
· W jaki sposób spoglądając na określone stanowisko pracy dokonać wyboru wśród kandydatów wewnętrznych i zewnętrznych ?
· W jaki sposób dokonać rekonwersji pracowników ?
· Jak zaplanować wraz z pracownikiem plan rozwoju jego kariery w przedsiębiorstwie i dostosować potrzeby i możliwości firmy do jego oczekiwań ?
Bilans kompetencji pozwala określić jakiego rodzaju decyzje kadrowe podejmować w przyszłości: doradztwo, szkolenia, reorientację, przekształcenia organizacyjne, zmiany ilościowe w zatrudnieniu.
Daje on możliwość, poprzez ocenę różnic i elementów wspólnych wśród pracowników, kreowania stałych zespołów pracowniczych i zbudowania skutecznych zespołów projektowych.
Bilans opisuje i pokazuje relacje, które istnieją pomiędzy osobą-pracownikiem a tym, kim ta osoba jest, chciałaby być, a tym o co już umie i co mogłaby zrealizować.
Jest to narzędzie pozwalające dostosować style kierowania zespołem z uwzględnieniem delegowania pracy, dzięki niemu łatwiej jest realizować plan kariery i rozwoju pracownika biorąc pod uwagę strategię rozwoju firmy.
W praktyce bilans kompetencji stosowany jest wśród wielu narzędzi wspomagających zarządzanie zasobami ludzkimi, nie jest on jest tym samym co klasyczna (a często i rutynowa) ocena kandydata, ewaluacja i orientacja zawodowa pracownika.
Oceny dokonujemy najczęściej wtedy, gdy "mierzymy" przydatność kandydata w porównaniu z oczekiwaniami stawianymi na poszukiwanym stanowisku i wymogami wykonywanej pracy. Tworząc opis kompetencji skupiamy się na zidentyfikowaniu u kandydata mocnych i słabych stron, na zbudowaniu systemu kompensacji dającej możliwość rozpoznania tych jego cech, które zbliżą bądź oddalą kandydata od naszego teoretycznego ideału. W bilansie kompetencji punktem wyjścia staje się człowiek-jednostka, punktem docelowym jest planowana funkcja: posługujemy się mobilizacją, promocją pracownika i jego indywidualnych zasobów w taki sposób, aby umożliwić mu ich odnalezienie i efektywne, obustronne, wykorzystanie.
W trakcie selekcji poszukiwany jest kandydat, który najlepiej będzie "dostosowany" do ideału; nie jest to jednak zalecana postawa w nowoczesnym planowaniu rozwoju organizacji, gdyż nie możemy pozbawiać kandydatów ich indywidualnych cech, które wykroczyły poza przygotowane ramy kryteriów selekcji. Taką możliwość stworzenia pełnego, dynamicznego profilu jednostki daje wykorzystanie bilansu kompetencji: stanowisko jest tylko punktem wyjścia do rozpoczęcia współpracy z nowym pracownikiem, jego potencjał może być wkrótce wykorzystany dla innych zadań na nowych stanowiskach.
Widzimy tu nowe spojrzenie na proces rekrutacji: najważniejsze staje się nie zbudowanie profilu stanowiska ale zdefiniowanie profilu kandydata w perspektywie jego rozwoju w firmie a także zmian, które będą dotyczyć samego przedsiębiorstwa.
Zmiany i nowe wyzwania, które staną w przyszłości przed pracownikami w wielu przypadkach włączone są w system planowanie karier i rozwoju zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie. W tym celu realizowana jest polityka systematycznego oceniania pracowników, planowania ich szkolenia i takiego rozwoju, który będzie umożliwiał dostosowywanie zasobów do planowanych potrzeb.
Tak wyznaczone cele ewaluacji pracownika bliskie są celom stawianym w bilansie kompetencji, istnieją jednak fundamentalne różnice dotyczące m.in. praktyki spotkań przełożony-podwładny w trakcie oceny i budowania bilansu; oto niektóre z nich.
Bilans jest okazją do spotkania w pełni szczerego i otwartego, bez jakiegokolwiek kontekstu oceny: nie ma tu skali ocen, kryteriów o różnej ważności, subiektywnych (niestety !) sądów, uprzedzeń, wniosków wyciąganych a priori.
Po drugie, bilans skoncentrowany jest na człowieku a nie na pełnionej funkcji i zajmowanym stanowisku. Konsultant prowadzący spotkanie bilansujące to osoba z zewnątrz nie mające powiązań hierarchicznych z pracownikiem. Daje to możliwość zachowania neutralności i obiektywności wobec samej osoby pracownika jak i jego sądów, planów, możliwości ewolucji, które pojawią się w trakcie spotkania.
Konsultant jest osobą zawodowo przygotowaną do prowadzenia spotkań, do oceny i reorientacji zawodowej. Znając i posługując się technikami i narzędziami, którymi jeszcze wielu menedżerów nie dysponuje, zbiera w wielu przypadkach informacje niemożliwe do uzyskania przez przełożonych. Ważne jest też zwrócenie uwagi na czas poświęcany na odbycie spotkań: przeciętnie bilans trwa od czterech do sześciu spotkań 3-4 godzinnych; niewielu "stałych" szefów mogłoby znaleźć tyle czasu dla dodatkowych obowiązków.
I wreszcie aspekt kreatywności i wolności wyboru miejsca dla dalszego rozwoju pracownika: jeżeli nie ma on możliwości zrealizowania swoich,( realnych !) zamierzeń w rodzimej organizacji, dana jest mu możliwość wyjścia na zewnątrz. Konsultant zewnętrzny działa w ten sposób na rozwój motywacji pracownika - przedsiębiorstwo rozwijając się rozwija też pracownika, daje mu wolność wyboru miejsca na podwyższenie kompetencji, nie obawiając się "ucieczki". Zasada te zbliża nas do nowoczesnego spojrzenia na organizację globalną i orientację zawodową.
Pamiętać należy jednak, że bilans kompetencji opiera się w sposób znaczący na faktach przeżytych i zdobytym w związku z tym doświadczeniem, plan orientacji zawodowej pracownika korzysta z antycypacji i przewidywania mających nastąpić okoliczności, które będą okazją do wykorzystania posiadanego przez niego potencjału.
Opis umiejętności i wiedzy jest jednym z elementów budujących portfel kompetencji pracownika. Dla instytucji szkoleniowych jest on bazą do planowania dalszej polityki kształcenia pracownika (kandydata) w perspektywie oczekiwań pracodawcy, dla konsultanta tworzącego bilans - częścią zbioru informacji wpływających na proponowany plan rozwoju pracownika w perspektywie jego kariery zawodowej.
Podsumowując można stwierdzić, że bilans kompetencji nie może być traktowany jako diagnoza dostosowująca kandydata (zewnętrznego lub wewnętrznego) do wakującego czy też tworzonego stanowiska.
Nie jest to też narzędzie psychoterapii ani seria testów diagnozujących osobowość.
Spotkania związane z realizacją bilansu nie mogą być elementem procesu rekrutacji lub ewaluacji pracowników.
Bilans kompetencji jest natomiast procesem, który umożliwia zbudowanie projektu rozwoju zawodowego na krótki i daleki czas, posługuje się on analizą doświadczeń i przeżytych wydarzeń, opisuje posiadany potencjał pracownika biorąc pod uwagę jego indywidualne potrzeby i upodobania, w pełni akceptując prywatne, życiowe wybory.
Wreszcie, skupiając się przede wszystkim na podmiocie bilansu - pojedynczym pracowniku, przełożony otrzymuje nowe możliwości budowania zespołów zadaniowych i projektowych uwzględniając priorytety obu stron: pracownika i przedsiębiorstwa.


Francuski Instytut Zarządzania (IFG)
Joanna Wasiela, Małgorzata Szurlej